+7 (495) 644-91-36
+7 (812) 448-12-55

info@ITLand.ru
Управление проектами на 1С
13.06.2019

Управление ресурсами в проектном бизнесе с фокусировкой на людях

Рентабельность проектной деятельности напрямую зависит от оптимальной загрузки ресурсов. Это прикладное искусство, потому что формализовать и точно спланировать ресурсы очень сложно. Какие проблемы наиболее типичны и как они решаются? 


Оценка потребности в ресурсах

Проблемы возникают даже на оперативном уровне, то есть здесь и сейчас. Это зона внимания руководителей проектов, которая решается в рамках выполнения штатных задач по проектам. Планирование оперирует сроками от полугода до года (тактические) и от года до трех-пяти лет (стратегические). В таком горизонте по времени нужно учесть много противоречивых факторов. 

Проекты, которые уже выполняются

Прежде всего, это те проекты, которые уже выполняются. Они находятся на разных этапах, часто с «прыгающей» загрузкой и неожиданными срывами, для устранения последствий которых нужно быстро наращивать ресурсную базу проекта. 

Чтобы минимизировать число таких рывков, планирование ресурсов тесно увязывается с отслеживанием физпрогресса и резервов по каждому проекту. Кроме того, портфель проектов позволяет гасить неравномерное распределение потребностей за счет балансировки, то есть перебрасывания ресурсов с одних проектов на другие. Балансировка портфеля обычно выполняется на тактическом уровне. 

Сделки – согласованные проекты, которые еще не начались

Далее, есть сделки. Это промежуточная стадия между обсуждаемыми заказами и уже ведущимися проектами. Сделки представляют собой проекты, по которым согласованы все параметры и, зачастую уже подписаны контракты, но работа еще не начата. С одной стороны, это самый легкий для планирования вид проектов – цифры уже названы и они еще не столкнулись с реальностью, не поменялись. Но сам риск таких изменений в будущем нужно оценивать, а фактических данных по сделкам еще нет. Поэтому легкость их учета при планировании ресурсов обманчива. 

Заказы – проекты на стадии обсуждения

Есть заказы: обсуждаемые проекты, тендеры, партнерские проекты. Они могут привести к заключению сделок и стать проектами, либо нет. Это вероятностная категория. Между тем, для подписания договоров и выдерживания взятых обязательств нужно располагать ресурсной базой для их выполнения. 

Передача на субподряд не всегда возможна и маржинальна. И, в любом случае, для отбора субподрядчиков, их контроля, затем сдачи работ заказчику нужны собственные ресурсы, в первую очередь человеческие. 

Наконец срок запуска каждого нового проекта в производство также подвержен рискам. Сроки могут быть четко прописаны в контракте, даже со штрафными санкциями за нарушение. Однако, по разным причинам, реальный старт проекта может быть отложен или (реже) ускорен. Эта неопределенность также влияет на загрузку, которую нужно оценивать и учитывать.


Человеческие ресурсы

Проектное управление – это управление людьми. Зачастую сотрудники являются не просто основным, а едва ли не единственным ресурсом. Например, проектные организации, разрабатывающие чертежи, различные конструкторские бюро, изыскательские и т.п. компании. Результаты их работы почти полностью определяются компетенцией и вниманием специалистов.  

В некоторых отраслях проекты задействуют поставку и подключение дорогостоящей техники. Требуются логистические операции и транспорт, расходные материалы, комплектующие (например, в инжиниринговых проектах). Соответственно удельный вес заработной платы в общей смете значительно ниже, и можно трактовать это как понижение значимости кадровых ресурсов.

Человеческий фактор важен в любом случае

Однако не следует забывать об ответственности за все другие виды ресурсов, а также за общий ход и успешное завершение проектов. Это требует достаточной компетентности, вовлеченности и концентрации на проектных задачах. 

Даже работа с поставщиками, партнерами, субподрядчиками – по сути, кадровый вопрос. Потому что все коммуникации, любые договоренности и контроль над их соблюдением осуществляют сотрудники. Независимо от глубины автоматизации технологических процессов, люди пока еще необходимы на всех ключевых ролях. 

Кадровый резерв особенно актуален для проектного бизнеса

Формирование кадрового резерва особенно актуально для проектной деятельности. Потеря контакта с ушедшими сотрудниками – недопустимое расточительство, так как в будущем могут появиться возможности для расширения деятельности, что потребует быстрого привлечения дополнительных специалистов. Проверенные, опытные кадры, с которыми уже было сотрудничество в прошлом – идеальные кандидаты. Одни откликнутся на приглашение, другие порекомендуют своих друзей и новых коллег. 

Проектная команда и просто кадры – разные вещи

Развитие и мотивация сотрудников – отдельные большие темы. Но их нужно хотя бы упомянуть в контексте работы с кадрами. Проектный бизнес может оперировать выражением «трудовые ресурсы» в документации, но более точное определение «проектная команда». Компетенция команды складывается из личного опыта, навыков участников и эффективного взаимодействия. Поэтому управление компетенциями неразрывно связано с обучением и развитием сотрудников.


Что делать, когда ресурсов не хватает

Весьма жизненный вопрос – как поступать в случае возникновения нехватки ресурсов. Особенно болезненно он стоит применительно к кадрам. Здесь нужно учитывать не только наличие, но и сыгранность проектных команд. Механическое увеличение числа сотрудников повышает энтропию в команде, оно может не ускорить ход работ, а замедлить и даже застопорить его. 

Горизонты решения проблем с ресурсами также различаются по срокам. Есть три уровня:

  1. Операционный уровень, то есть сейчас, либо очень скоро (в течение недели, месяца). Это решается использованием резервов, овертаймами, авралами, другими действиями в рамках уже существующей проектной команды, без привлечения новых ресурсов.
  2. Тактический уровень. Есть время для маневра, можно немного поменять кадровый состав, осторожно попробовать другую, более экономичную технологию. Важно обойтись без больших перемен, потому что значительная смена ресурсной базы, людей, технологий создаст лавину рисков, которые нивелируют всю экономию и могут привести к краху проекта.
  3. Стратегический уровень. Это территория значительных перемен: поглощения других компаний, создание ресурсных центров, наработка базы надежных подрядчиков, реинжиниринга, смены управления и кадров.

На каждом уровне важно бороться за качество, потому что ошибки и упущения никуда не исчезнут в дальнейшем. 

Чтобы избежать патовой ситуации, проектная компания должна тщательно выстроить сигнальную систему. Руководству нужны каналы связи и оповещения о любом перерасходе ресурсов, чрезмерно быстром потреблении резервов, других проблемах – как по проектам, выполняемым самостоятельно, так и по тем, которые передаются субподрядчикам. Это функции комплексной автоматизированной системы.


Заключение

Именно в проектной деятельности правильная организация бизнеса дает максимально наглядный прирост эффективности. 

Портфельное управление задает критерии для отбора проектов, а оценка потребности в заказах определяет необходимые объемы продаж. 

Управление резервами проектов и непрерывный мониторинг физпрогресса – основные приемы, с помощью которых руководители проекта придерживаются исходных планов и ограничений. Если проблемы не получается локализовать на уровне этапа, то они решаются в рамках проекта. При форс-мажорах на проекте ресурсы портфеля позволят избежать больших потерь.

Накопление знаний, нормирование – ключ к отработке технологии, которая масштабируется с одного проекта на другой, между объектами, географическими локациями. Фактически успешная проектная организация создает свой собственный пакет практик и правил, следуя которым можно добиваться успеха снова и снова. 

Главный проект каждой проектной организации – она сама. Собственный менеджмент, кадры, технология получения заказов, выполнения проектных работ, учета и перераспределения ресурсов. Когда этот базовый проект выполняется успешно – вся проектная деятельность эффективна и рентабельна.